Le récent placement sous tutelle d’Hostmaker au Royaume-Uni, les licenciements chez Lyric, et l’intérêt croissant des médias spécialisés pour les difficultés d’OYO à conjuguer croissance exponentielle et profitabilité soulèvent de nombreuses questions dans le secteur de la location saisonnière. Beaucoup d’entre elles tournent autour de la profitabilité et sont adressées plus spécifiquement aux conciergeries soutenues par des VC et opérant en milieu urbain.

Alors que l’impact définitif du COVID-19 n’est pas encore connu dans le secteur de la location de courte durée, nous sommes sûrs qu’il exposera la vulnérabilité de nombreuses entreprises évoluant dans le secteur.

Les conciergeries, peu importe leur taille, qui ont la profitabilité comme objectif principal, sont par nature mieux équipées pour survivre à la crise. Celles qui se sont partiellement maintenues à flots grâce à un apport externe de capital et qui se sont concentrées principalement sur la croissance de leurs revenus, parfois au détriment de la profitabilité, rencontreront bien plus de difficultés. 

Notre industrie a connu un important apport de capitaux en un temps très court, faisant de l’investissement et de l’annonce de levées de fonds un objectif incontournable pour certaines entreprises, souhaitant ainsi mettre en avant le succès d’un modèle porté par une croissance illimitée et la promesse d’une profitabilité réalisable une fois la masse critique atteinte. 
Selon une étude sur le secteur de la location saisonnière, qui sera bientôt publiée par Phocuswright, 211 start-ups ont depuis 2009 levé un total de 4,3 milliards de dollars. 

Airbnb a permis au marché d’être inondé par l’offre et les conciergeries urbaines ont poussé comme des champignons, suivies dans la foulée par de nombreuses start-ups. 

Cependant, le vent est en train de tourner.

Lorsque nous avons été interrogés sur nos prédictions pour l’industrie en 2020, AJL Consulting avait prévu que la profitabilité deviendrait probablement le principal objectif dans le monde de la location saisonnière, et ce autant pour les conciergeries que pour les start-ups, ou encore les OTA, en particulier en vue de l’introduction en bourse imminente d’Airbnb.

Les événements récents imposent un retour à la réalité, parfois brutal, pour de nombreux opérateurs de la location à court terme en milieu urbain.
Les réglementations dans de nombreuses villes du monde ont limité l’offre disponible, à la fois en termes de nombre d’unités, mais aussi en nombre de jours pendant lesquels ces unités pouvaient légalement être louées à court terme, rendant ainsi certaines hypothèses économiques irréalisables. Dans le même temps, l’absence de réglementation sur d’autres marchés a conduit à une offre excédentaire et à la multiplication des opérateurs, représentant un défi supplémentaire pour les conciergeries professionnelles.

Parallèlement, le paysage de la distribution en ligne a également été consolidé pour les opérateurs hors d’Asie, les principaux OTA produisant désormais près de 80 % de la demande. Et avec Google entrant dans la mêlée avec ses produits de voyage, une nouvelle transformation de cet espace est inévitable.

Comme si les deux éléments ci-dessus n’étaient pas suffisants, l’engouement pour les locations de vacance et la convergence des modèles d’hébergement touristique ont conduit à une augmentation spectaculaire des attentes des voyageurs accentuant encore d’avantage la pression sur les conciergeries.

Néanmoins, la croissance rapide de notre industrie a conduit à l’émergence de centaines de start-ups essayant de résoudre les différents challenges des conciergeries, ce qui a eu pour effet de permettre l’automatisation de nombreuses tâches et processus. Le problème engendré par cette multiplication des acteurs, est que nombre de ces start-up sont également en difficulté. 

Tout d’abord, ces services auxiliaires ne peuvent être efficaces que s’ils s’intègrent aux autres composantes de l’infrastructure technologique déjà en place, et comme les possibilités d’intégration sont presque infinies, cette tâche est rendue plus complexe et coûteuse. De plus, le fait que nombre de ces start-ups s’adressent aux mêmes clients, les conciergeries, et le manque de différenciation de leur offre rend leur pénétration dans le marché plus difficile et dans de nombreux cas ces start-ups ont été contraintes de se différencier par leur prix, rendant ainsi la croissance encore plus essentielle et la profitabilité uniquement réalisable grâce au volume de clients obtenus.

La question est maintenant de savoir comment les différents acteurs de notre industrie seront affectés par ces phénomènes, quelle stratégie pourrait atténuer ces effets négatifs et, par conséquent, pourquoi l’objectif de croissance doit être remplacé par l’objectif de profitabilité ?

Tout d’abord, nous devons démonter un mythe. La seule composante de notre industrie qui est consolidée est le secteur de distribution en ligne. Point.

L’écosystème technologique est extrêmement fragmenté, et l’offre en termes de propriétés l’est encore plus. Selon Transparent, les 20 plus grands gestionnaires de propriétés contrôlent seulement 1,5 % de l’offre mondiale, et il y a plus de 100 000 conciergeries dans le monde.

Dans un excellent article (en anglais) «Pourquoi y a-t-il tant de« rouge »autour des licornes de location de vacances» publié sur VRMB, James Olin de C2G Advisors faisait clairement la distinction entre les entreprises «familliales» et les «start-ups» en matière de gestion de propriété et il est crucial de comprendre cette différence que James explique parfaitement.
En règle, générale, les « entreprises familiales » sont des entreprises présentes sur les marchés traditionnels à forte saisonnalité (bord de mers ou montagne) et les «start-ups» sont généralement des opérateurs urbains apparus dans le sillon du succès d’Airbnb.

Les premières, historiquement plus anciennes et intrinsèquement rentables, n’ont pas connu d’afflux massif de capitaux depuis l’avènement d’Airbnb, alors que les secondes, qui ne peuvent que promettre une profitabilité à grande échelle et sous certaines conditions, ont vu un afflux massif de capitaux, et ce, en un laps de temps très court.

Regardez-le de cette façon : Awaze avec 100 000 unités sous gestion (principalement sur des marchés saisonniers) n’est pas considéré comme une licorne (évalué à 1 milliard de dollars). Interhome ou Sykes Holidays ne le sont pas non plus, alors que Vacasa, OYO et Sonder ont tous acquis ce statut, mais seulement après quelques années d’existence.

Les investisseurs de Sykes Holidays ont vendu l’entreprise pour 480 millions de dollars à Vitruvian et ils ont réinvesti quelques mois plus tard dans l’entreprise. Mais Softbank remet désormais en question la stratégie d’hyper croissance d’OYO et force l’entreprise à restructurer en licenciant des milliers de personnes à travers le monde.

Gardant tout cela à l’esprit, que pouvons-nous faire en tant qu’industrie ? Et sur quoi devons-nous concentrer nos efforts ?

La profitabilité doit devenir le nouvel investissement.

Il est crucial pour la pérennité du secteur de la location à court terme dans son ensemble, de se concentrer davantage sur la profitabilité que sur les VC ou les levées de fonds, et ce quel que soit notre rôle. Cela peut être réalisé à la fois au niveau des start-ups et des opérateurs si nous nous concentrons sur les bons KPIs et non ceux permettant de mesurer notre vanité.

Comme nous l’avons dit plus tôt, notre théorie chez AJL Consulting est que la prochaine vague de consolidation dans notre industrie se produira au niveau des fournisseurs de technologie. Il y a déjà quelques roll-ups qui se produisent avec GSV & Insight Ventures, et nous sommes témoins d’une recrudescence de fusions et acquisitions chez les fournisseurs de technologie.

Nous pensons également que la consolidation se produira à la fois verticalement et horizontalement, certains acteurs de l’écosystème vont acquérir leurs concurrents directs pour se développer et dans d’autres cas, ils étendront leur proposition de valeur afin de différencier leur produit et d’attirer plus de clients afin de survivre en tant qu’entreprise. Ian McHenry, l’ancien PDG de Beyond Pricing, fait allusion à ce développement horizontal dans l’un de ses articles LinkedIn sur la logique des VC.

Ceci étant dit, l’expansion vers de nouveaux secteurs ne sera pas une tâche facile. Les fournisseurs de technologies doivent comprendre qu’elle peut être leur prochaine étape, de combien de temps ils disposent, et comment définir une stratégie claire afin d’atteindre leur objectif.

Par exemple, est-il plus judicieux pour un PMS d’ajouter la gestion dynamique des prix à sa proposition de valeur ? Ou devrait-il considérer l’intégration de solutions pour automatiser les check-in ? Doit-il adopter une stratégie de partenariat avec d’autres acteurs ? Intégrer cette fonctionnalité directement ou au travers d’une marketplace ? 

Comment doit-il facturer ce nouveau produit ? Comment gérer l’éducation et l’engagement de ses clients ? Voilà autant de questions fondamentales auxquelles nous devons répondre.

Pour nous, il semble clair que la demande (de votre clientèle) et les données du marché doivent soutenir votre analyse et l’élaboration de votre stratégie.

Dans leur présentation aux VRWS 2019, Transparent a montré le résultat de leur récente enquête auprès des professionnels de la saisonnière. Selon le rapport, si les PMS et les channels managers étaient adoptés (environ 80 %), le niveau d’adoption de la technologie opérationnelle est d’environ 20 % ce qui représente un paradoxe, car générer de la demande n’est pas un défi pour notre industrie, en revanche, répondre aux attentes croissantes des voyageurs et créer des synergies entre les opérations et la technologie afin de fluidifier nos processus internes, l’est.

Regarder les choses avec cette perspective illustre la nécessité d’une professionnalisation plus forte de notre espace et certainement un besoin de se concentrer sur des indicateurs de performance autres que les revenus ou les taux d’occupation.

En tant que sœur cadette de l’industrie hôtelière classique, l’industrie de la location saisonnière construit actuellement ses propres normes, méthodes et pratiques. Beaucoup étant inspirées par ce qui se fait dans les hôtels. Cependant, il existe une différence majeure entre la location saisonnière et l‘hôtellerie en termes de produits et de structures de coûts. Envisager la gestion des revenus dans le secteur de la location saisonnière de la même manière que pour les hôtels ou les compagnies aériennes est une approche erronée dès le départ.

Indépendamment de son taux d’occupation, un hôtel aura des coûts fixes plus élevés qu’une conciergerie, il paraît donc logique de se concentrer sur les revenus. Il en va différemment pour les locations saisonnières où une unité vide n’a presque aucun coût fixe (à moins qu’elle soit louée au propriétaire). De ce fait, un gestionnaire se concentrant uniquement sur son revenu ou son taux d’occupation peut ainsi être conduit à accepter une réservation qui lui fera perdre de l’argent, et c’est là que le problème commence.

L’approche centrée sur le revenu n’est pas adaptée à notre industrie, et la logique doit être inversée. La structure des coûts d’une réservation acceptée pour chaque unité (ou ensemble d’unités comparables) doit être étudiée afin de définir une stratégie tarifaire pertinente et rentable, et la seule manière pour mettre en place une telle stratégie est d’avoir la bonne combinaison de «savoir faire» et de technologie.

En effet, chaque conciergerie aura des contrats différents avec ses clients propriétaires. Certaines factureront leur commission sur le montant « brut » des réservations (coût de distribution inclus), d’autres factureront leur commission sur le montant net, etc. Toutes les conciergeries fourniront également un niveau de service différent aux propriétaires comme aux voyageurs et cela doit être traduit avec précision dans leur stratégie tarifaire.

L’aspect hyper local des locations saisonnières et les dynamiques individuelles de chaque marché doivent également être analysées en profondeur pour soutenir toute prise de décision ou adoption de technologies.

Où aller à partir de ce constat ?


AJL Consulting a la chance de travailler avec certaines des meilleures entreprises de notre industrie. Nous sommes aux premières loges pour constater que la professionnalisation est un facteur clé dans la réussite d’une conciergerie. Cependant les entreprises cherchant à évoluer et à rester rentables doivent se poser les bonnes questions.

Tout d’abord établir des process simples et efficaces est essentiel. Les contrats signés par votre équipe de vente auront une influence directe sur le travail de votre équipe d’optimisation de revenu et donc sur votre profitabilité, et il est crucial d’éviter les interférences entre différentes équipes.

L’élaboration et la documentation des processus au même titre que la normalisation des procédures d’exploitation sont essentielles pour votre efficacité. Pour être rentable, vous devez examiner les flux de travail du personnel, les responsabilités de chaque équipes, et de possible redondances.

Quels sont les indicateurs de performance sur lesquels vous vous concentrez ? Comment définissez-vous les objectifs et les axes d’améliorations en interne ?

Comment gérez-vous les relations et l’éducation de vos propriétaires afin qu’ils réalisent l’ampleur de votre tâche et puissent vous accorder suffisamment de flexibilité pour vous permettre de vous adapter aux tendances du marché ?

Quel est votre principale différenciation face à compétition grandissante ?

Nous pourrions continuer à l’infini… Mais ce que nous essayons de vous dire, c’est qu’en tant qu’entreprise, vous devez comprendre les différents leviers externes comme internes capables d’influencer votre profitabilité et nous sommes là afin de vous accompagner dans cette démarche.

Chez AJL Consulting, nous pensons que la solution réside dans la juste combinaison d’analyse, de savoir-faire et l’adoption de la technologie nécessaire, et nous comprenons l’importance et la nécessité d’une telle restructuration pour une entreprise.

Il ne s’agit pas d’une tâche simple, mais à mesure que notre industrie évolue et se professionnalise, il devient nécessaire de démontrer que le modèle de location à court terme est économiquement viable, et que les propriétaires, les voyageurs et investisseurs peuvent nous faire confiance avec leur patrimoine, leurs vacances et leur capital.

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